This text will be replaced
ניהול והתנהלות במבנה ארגוני מטריציוני: היבטים פסיכולוגים וניהוליים
מאת: יערה אלדמע, אמנון כץ ושושי סתת
כותבי מאמר זה משתייכים לחברת "גאיה-פיתוח ארגוני": יערה אלדמע – בוגרת לימודי תואר שני בפסיכולוגיה ארגונית-תעסוקתית באוניברסיטת חיפה, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות מנהלים; אמנון כץ - פסיכולוג קליני, מנכ"ל החברה, מלווה ארגונים עסקיים בארץ ובחו"ל; שושי סתת - פסיכולוגית ויועצת ארגונית, מתמחה בייעוץ אישי למנהלים, בנייה ופיתוח של צוותים.
· תודתנו נתונה לאפרת בן-נחום נבו, יועצת ארגונית בחברה, שחלקה עימנו מניסיונה בתחום
· חברת "גאיה" פועלת בשיתוף עם תוכנית ה-MBA בפסיכולוגיה עסקית וניהולית להטמעת תכנים והיבטים פסיכולוגיים בייעוץ ארגוני בתוכנית הלימודים במסלול האקדמי המכללה למינהל.
התופעה המטריציונית בה ארגונים עוברים ממבנה היררכי שהינו "מסורתי" באופיו למבנה בעל אופי מטריציוני יותר, הופכת להיות שכיחה בשנים האחרונות. מעבר זה מזמן עבור המנהל המטריציוני אתגרים לא מעטים, כגון: התמודדות עם שינויים בתפיסת התפקיד הניהולית (מניהול המבוסס על סמכות ושליטה לניהול המבוסס על שיתופי פעולה וזיקה בינאישית); התמודדות עם ריבוי קונפליקטים כמרכיב מבני במטריצה; צורך להתמודד עם דחייה וסוגיות של ערך עצמי ועוד. מטרתו של מאמר זה הינה לבחון אתגרים אלו ולנסות להבין את חוויית הניהול המטריציוני לעומקה, כמו גם להציע דרכי התמודדות אפקטיביות שיסייעו למנהל לצלוח את הקשיים ולהתמודד בהצלחה עם השינוי. ראשית, המאמר ינסה להגדיר מהי מטריצה, במה היא שונה מהמבנה ההיררכי ה"מסורתי" ומהם יתרונותיה; בהמשך, יתמקד המאמר בהתמודדויות המודעות והבלתי-מודעות שהיא מזמנת עבור המנהל המטריציוני; לבסוף, יצוינו מספר דרכי התמודדות אפקטיביות שנמצאו בעבודה עם מנהלים מטריציוניים בארגונים שונים. המאמר מתבסס על ניסיונם המקצועי של מחברי המאמר מחברת "גאיה" בעבודה עם ארגונים שעברו בהצלחה את השינוי וכן על הספרות המחקרית העדכנית בתחום.
רקע: המבנה המטריציוני- הגדרה, מאפיינים ומטרות
Gottlieb (2007)1 מסביר בספרו "The Matrix organization reloaded", כי המבנה המטריציוני הוא למעשה ניסיון לשלב בין מבנה ארגוני פונקציונאלי לבין מבנה ארגוני מחלקתי, על-מנת להרוויח מהיתרונות של שני המבנים. המבנה המטריציוני מחלק בו-זמנית חלק מהארגון לפי פעילויות ופרויקטים כמו בארגון המחלקתי (כגון לפי מוצרים, לקוחות ומיקום גיאוגרפי) וחלק אחר סביב קווים פונקציונאליים (כמו שיווק, מחקר ופיתוח ולוגיסטיקה). כל אחת מהקבוצות ה"מחלקתיות" נמצאת בממשק עם כל אחת מהקבוצות הפונקציונאליות והעובדים נדרשים לדווח לשני מנהלים לפחות - למנהל מטעם השרשרת הפונקציונאלית ולמנהל מטעם השרשרת הפרויקטאלית או של הקו העסקי2
מבנים מטריציוניים מסוימים קיימים על בסיס זמני או אד-הוקי בכדי להשיג יעדים ספציפיים (למשל, צוות מומחים שנוצר בכדי להתמודד עם בעיה מסוימת וכאשר היא נפתרת, הצוות מפורק וחבריו מפוזרים למחלקות הפונקציונאליות שלהם או למילוי משימות אחרות). מבנים מטריציוניים קבועים יותר משולבים בקווי המוצר או בתהליכים הקבועים של הארגון (למשל, מנהל מוצר שאחראי על פיתוח וייצור מתמשכים של מוצר, בעוד שהצוות העובד על המוצר עשוי לעבוד על מוצרים נוספים מפעם לפעם)1.
היישומים השונים של המטריצה בארגונים יכולים להשתנות בהתאם לשלב ההתפתחותי של הארגון, לתרבות הארגונית שלו ולמאפייניו הייחודיים. ארגונים מסוימים הינם מטריציוניים מטבעם מעצם מהות העבודה בהם או מטבע האנשים העובדים בהם. אחרים בחרו לעבור למתכונת מטריציונית מאחר שהמבנה הקודם לא סיפק מענה לצורכיהם הארגוניים. עבור ארגונים מסוג אחר, המעבר למבנה מטריציוני הינו מהלך אסטרטגי שמטרתו להישאר מובילים בשוק העסקי3. לדוגמא, ארגון מזון גדול בחר לעבור למבנה מטריציוני מתוך מטרה שיתרונותיו ייעלו את תהליכי העבודה וכך "העסק יישאר לדורות".
יתרונותיו של המבנה המטריציוני
המבנה המטריציוני מאופיין במספר יתרונות פוטנציאליים:
1. סיפוק מענה הולם לדרישות הסביבה הארגונית - ההיגיון העומד בבסיס אימוץ המטריצה, על שלל הוריאציות שלה, נובע מההנחה כי התנהלות בסביבה עסקית מורכבת דורשת מבנה ארגוני מורכב וגמיש יותר. המבנה המטריציוני מאפשר לארגן צוותי מומחים מרחבי הארגון באופן מהיר ויעיל, לצורך ביצוע משימות ופרויקטים שונים. בין אם מדובר בהתארגנות אד-הוקית של צוותי משימה או בקיום של צוות מומחים קבוע במטה, הדבר מאפשר התמקצעות ארגונית והתמודדות טובה יותר עם מורכבות חיצונית4. באופן כזה, הארגון יכול להגיב באופן גמיש לשינויים ולהשתמש בצורה יעילה במשאבי הארגון.
2. האצת תהליכי קבלת החלטות ומהירות העבודה - העבודה והאחריות הצוותית המאפיינת את המבנה המטריציוני, מאפשרת למנוע "צוואר בקבוק ארגוני" שעשוי להיגרם מריכוז האחריות בידי מנהל או פונקציה אחת. על כן, הוא בעל פוטנציאל להאיץ את מהירות העבודה ולהפחית בירוקרטיה בארגון2,3.
3. מניעת הנטייה להתמקדות ביעדים ובאינטרסים מקומיים - במטריצה קיימת חפיפה בין תחומי אחריות ועל כן נדרש שיתוף פעולה גדול יותר בין היחידות השונות בארגון. עקב כך, קיים פוטנציאל גדול יותר לפיתוח ראייה מערכתית בקרב חברי הארגון ולצמצום הנטייה להתמקד ביעדים ובאינטרסים המקומיים של היחידה אליה הם משתייכים4.
4. שיפור התקשורת וזרימת המידע בארגון - המבנה המטריציוני הינו "שטוח" בהשוואה למבנה ההיררכי ומאופיין בריבוי אינטראקציות לרוחב הארגון (ולא רק לאורך, כפי שקורה לרוב בארגונים היררכיים). ריבוי האינטראקציות מסייע להגברת התקשורת הארגונית וזרימת המידע ברחבי הארגון1.
5. הפחתת עלויות עבור חברות בפרישה ארצית או גלובאלית - המבנה המטריציוני עשוי להיות יעיל במיוחד עבור חברות בפרישה ארצית או גלובאלית. ארגונים אלו עשויים להתקשות במיוחד לפתח צוות מומחים בכל מחלקה של יחידה גיאוגרפית קיימת. המטריצה מאפשרת להעסיק צוות מומחים בתחומים פונקציונאליים וכך, כאשר צצים פרויקטים מסוימים, המומחים יכולים להיות מצוותים לפרויקט שבו מומחיותם נחוצה, מבלי שהארגון יצטרך להחזיק מאגר קבוע של מומחים בכל אזור. התוצאה היא שימוש יעיל יותר במשאבי המומחיות של החברה, המאפשר לארגון להגיב לשינויים בשוק בדרך חסכונית ושיטתית2.
ניהול בסביבה מטריציונית
הסביבה המטריציונית יצרה "זן" ייחודי של ניהול – "הניהול המטריציוני". שיטת ניהול זו הציבה בפני המנהלים בארגון דרישות תפקידיות חדשות ומגוון אתגרים. מאמר זה מתמקד בהתמודדויות ובקשיים שמזמנת המטריצה עבור המנהל המטריציוני, מתוך התבוננות על המנהל כפרט ועל התהליכים הגלויים והסמויים העוברים עליו.
שינוי משמעותי בתפיסת התפקיד ובצורת הניהול ה"מסורתית"
במסגרת תהליך ייעוצי בחברה גדולה ליצור תעשייתי, מנהל לוגיסטיקה העלה קושי שנאלץ להתמודד איתו עקב המעבר לניהול מטריציוני*. לפני השינוי, הלוגיסטיקה בארגון התנהלה באופן מקומי בחמש יחידות גיאוגרפיות, כך שכל יחידה ניהלה עצמאית את המערך הלוגיסטי שלה (כולל אותו מנהל). המנהלים הלוגיסטיים ביחידות השונות נדרשו לדווח רק למנהל היחידה שלהם. בעקבות השינוי, המערך הלוגיסטי של החברה רוכז במטה ומנהל זה הפך להיות אחראי על חמשת היחידות. כאשר היה עליו לארגן משאיות שיעברו בין היחידות ויאספו סחורה (על-פי מיקומן הגיאוגרפי), המנהל נתקל בבעיה: המנהלים הלוגיסטיים ביחידות לא הסכימו להיענות לדרישותיו ולהתאים את עצמם ללוחות הזמנים שלו. העובדה שעליהם לפעול כעת לפי הוראות של מנהל נוסף שהינו "חיצוני" ו"להתחשב" באינטרסים של יחידות אחרות, יצרה כעס ומירמור. מנהל הלוגיסטיקה נדהם לגלות כי חלק מהמשאיות חזרו מהמפעלים ריקות. ככל שניסה להתעקש ולהפעיל יותר כוח, כך גברה התנגדותם של המנהלים.
הדוגמא שלעיל, ממחישה את הסיטואציה הארגונית המורכבת עימה נאלץ המנהל המטריציוני להתמודד. המעבר לניהול מטריציוני אינו מתבטא רק בשינוי בהגדרת התפקיד, אלא דורש גם התאמות בתפיסת התפקיד הניהולית. מנהלים רבים לומדים לגלות כי מקור הסמכות שהשתמשו בו עד עתה, פחות אפקטיבי במבנה המטריציוני. אם בעבר מנהל הלוגיסטיקה היה רגיל לרכז בידיו כוח, סמכות ושליטה, כעת עליו לאמץ שיטת ניהול חדשה המבוססת פחות על סמכות ויותר על שיתופי פעולה ותחומי אחריות משותפים. הוא אינו יכול להישאר עוד בעמדה הכוחנית הישנה ולחלק הוראות. עליו לייצר קשרי עבודה מסוג שונה ובמובנים מסוימים, לעבור מעמדה יותר "מחוזרת" לעמדה יותר "מחזרת".
בארגונים שעברו למתכונת מטריציונית, ניתן למצוא מנהלים מטריציוניים רבים החווים פער בין ההבנה של המתכונת החדשה לבין היישום והחיבור האישי והרגשי אליה. בעוד שהם מבינים ו"מדברים" את השפה המטריציונית, הם מתקשים ליישמה בפועל. במילים אחרות, השינוי התרחש ברובו ברמה הקוגניטיבית, אך ברמה ההתנהגותית וברמה הרגשית קיים קושי ליישם את המורכבות המטריציונית. כמו כן, רבים ממנהלים אלו חשים מתוסכלים מכך שנלקחה מהם סמכותם ונוטים להרגיש כי האחריות המוטלת עליהם גדולה יותר מהסמכות שניתנה להם. החוויה הרווחת, לעתים קרובות, היא חוויה של אובדן: אובדן של שליטה, מעמד וכוח; "נישול מהטריטוריה"; ואובדן של חלק מהזהות המקצועית.
התמודדות עם דחייה וסוגיות של ערך עצמי
בדוגמא שהוצגה, המנהלים הלוגיסטיים שהיו רגילים לעבוד באופן אוטונומי במבנה המסורתי ולהתמקד באינטרסים המקומיים של היחידה שלהם, נדרשים עתה לשתף פעולה ולהיענות לאינטרסים ולדרכי העבודה של יחידות נוספות. מעבר לכך, אם בעבר הם היו "אדונים בביתם" וניהלו בעצמם את הלוגיסטיקה הפנימית, עתה הם נדרשים לערב "גוף חיצוני זר" שיתערב בשיקוליהם ויחליט עבורם. סיטואציה זו יוצרת לא פעם רגשות של תסכול וכעס, הנוטים להיות מופנים כלפי המנהל המטריציוני במישרין או בעקיפין. במצבים כאלה שכיחות תחושות ותגובות כגון: "מי הוא שיבוא מהמטה ויקבע לנו, הוא לא מכיר את השטח שלי", "למה הוא מתערב לי?", "הוא ילמד וינהל אותי?!", "מה היתרון שלו עלינו?". השאלות הללו מהדהדות גם אצל המנהל המטריציוני ומפגישות אותו עם סוגיות של ערך: "האם אני אכן נחוץ? ראוי?", "מהו הערך המוסף שלי בתפקיד?" המנהל המטריציוני עשוי להרגיש פעמים רבות כ"גלגל חמישי" או כמי ש"לא סופרים אותו". יתרה על כך, התגובות השליליות שהוא מקבל מחליפות את תגובות ההתפעלות שהזינו אותו באופן שוטף בתפקידו הקודם כמנהל "היררכי" (מצד כפיפיו). אובדן ההתפעלות וההערצה מהאחרים יכול לייצר חרדה סביב שאלות כגון "האם מעריכים אותי?" "האם אני נתפס כמשמעותי?", כמו גם "רעב" להכרה והערכה.
הסיטואציה המורכבת שיוצרת המטריצה, מצריכה מהמנהל לפתח יכולת הכלה של תגובות העוינות והתוקפנות המופנות אליו ולא "להיהרס" מהן. כמו כן, עליו ללמוד להתמודד עם חוויית הדחייה ותחושת המיותרות ולפתח עמידות כלפיהן.
מנהלים מטריציוניים רבים נוטים במצבים אלו לפנות לסמכות בכירה, במטרה שזו תפתור את הבעיות ("אסקלציה"). חשוב להבין כי פנייה להנהלה הינה דרך לגיטימית, אך כדאי גם שיהיו למנהל המטריציוני דרגות חופש בנושא. כלומר, עליו לדעת להתנהל באופן עצמאי אל מול הקשיים, לא לחשוש להתמודד עימם ולהיות מסוגל לקבל החלטות בעצמו.
התמודדות עם ריבוי קונפליקטים כמרכיב מבני במטריצה
הניהול במתכונת מטריציונית עשוי להפגיש מנהלים עם הצורך להתמודד עם ריבוי קונפליקטים והתנגשויות ממשקיות. זאת מאחר והפוטנציאל לריבוי קונפליקטים הינו מבני במטריצה. למשל, ניתן למצוא פוטנציאל לקונפליקט מבני בין המנהל הפונקציונאלי ומנהל הפרויקט המטריציוני. מנהלים אלו חולקים אחריות משותפת על פרויקטים בארגון וקיימת תלות ההדדית ביניהם. סיטואציה זו מייצרת מתח הדדי, המוגבר על-ידי התנגשות אפשרית בין האינטרסים השונים: מנהלי הפרויקט חשים אחריות לעמוד ביעדים פרויקטאליים בטווחי זמן ותקציב מסוימים, בעוד שהמנהלים הפונקציונאליים דואגים כי השימוש במשאבים המחלקתיים שלהם (אנושיים וחומריים) יהיה יעיל וישמר אותם במצב טוב. כתוצאה מכך, יכול להיווצר קונפליקט שבו כל אחד מהצדדים מנסה לכפות את רצונו על האחר2. מנהלים שהיו מורגלים במבנה הקודם למקד את נאמנותם ודאגתם ביעדים ובאינטרסים של היחידה שלהם, יתקשו אף יותר לעבוד יחד בסיטואציה המורכבת הזו.
התמודדות עם שינויים משמעותיים מרובים בתפקיד ובתפיסות עולם
ניתן להיווכח כי המעבר לניהול מטריציוני כרוך בשינויים רבים: שינויים בהגדרות ובתפיסת התפקיד, באופן העבודה מול כפיפים וממשקים, ביכולות ובמיומנויות הנדרשות לתפקיד וכו'. זהו שינוי משמעותי במצב הקיים ובכל מה שהיה מוכר וידוע עד כה. רבים מתקשים להכיל שינוי שכזה, מאחר והוא דורש מהיחיד לזנוח את כל מה שהכיר והיה מורגל אליו עד כה ולאמץ מצב חדש שלרוב זר ולא טבעי עבורו.
Gottlieb (2007)1 טוען שהקושי המיוחד במעבר למתכונת מטריציונית טמון בצורך לשנות את הנחות הבסיסיות שלנו (Basic assumptions) לגבי האופן בו חברות ותרבויות צריכות להיות בנויות. לדבריו, מאחר שרוב החברות בעולם בנויות באופן היררכי (כולל התא המשפחתי), אנו נוטים להפנים את היחסים ההיררכיים ולראות בהם כבסיסיים נורמאליים וטבעיים. המעבר המטריציוני קורא תיגר על ההנחות הבסיסיות ביותר שלנו לגבי מה שטבעי ונורמאלי בתרבויות ובחברות שונות. השינוי מחייב אנשים להטיל ספק בהנחות שהופכות את עולמם ליציב וצפוי. כתוצאה מכך, ניסיונות לשבור את המבנה ההיררכי נוטים לעורר חרדה וקושי ולהיתקל בהתנגדות רבה1. רמות גבוהות של חרדה ובילבול עשויות לייצר נטייה לתפיסת מציאות מפוצלת (Split), כלומר- תפיסה של מצבים ואנשים במושגים של "שחור" ו"לבן", "טובים" ו"רעים", "ראויים" ו"לא ראויים", אלו ש"נותנים" ואלו ש"מקבלים" וכדומה (הגנה זו משרתת אותנו כביכול, כיוון שהיא מארגנת את החוויה הכאוטית. מצב זה אופייני לשלב הסכיזו-פרנואידי - אותו מושג התפתחותי ראשוני שטבעה מלאני קליין5).
האתגר היעוצי, לטעמנו, הוא להקנות בשלב הראשון מרחב להתבוננות וחקירה, בכדי לאפשר לאנשים לזהות את ההשלכות שיוצר השינוי ואת ההתמקמות שלהם מולו. המטרה היא לנסות להביא את האדם למקום מודע יותר ואינטגרטיבי, וכן להקנות לו כלים ומיומנויות להתמודדות עם המציאות המטריציונית המורכבת.
ניהול מטריציוני אפקטיבי: "מפתחות להצלחה" והצעות לדרכי התמודדות
בחלק הבא מרוכזים מספר "מפתחות להצלחה" ודרכי התמודדות אפקטיביות, שנאספו במהלך העבודה עם מנהלים מטריציוניים שעברו בהצלחה את השינוי המטריציוני. בכדי "לפצח את המטריצה" ולעבוד בה באופן אפקטיבי, על המנהלים לעבור שינוי הן ברמה התפיסתית והתוך-אישית והן ברמה ההתנהגותית הבין-אישית. העמקת ההבנה בנוגע לטיבה של הסביבה המטריציונית וכן חידוד ושיכלול הכלים לעבודה בסביבה זו, הינם מרכיבים חיוניים הנחוצים בכדי לאפשר למנהלים להחזיר את תחושת השליטה לידיהם ולהצליח במתכונת המטריציונית. עם זאת, חשוב לציין כי "מפתחות ההצלחה" ומידת חשיבותם עשויים להשתנות מארגון לארגון בהתאם לסוג השינוי ולאופי הארגון, למשל- בהתאם למאפיינים הייחודים של התרבות הארגונית וחברי הארגון.
העברת מיקוד השליטה - מחיצוני לפנימי
בראש ובראשונה, על מנהל לשנות את דרך החשיבה שלו - מתפיסה ש"המטריצה מנהלת אותי" לתפיסה ש"אני מנהל במטריצה", קרי - מעבר ממיקוד שליטה חיצוני לפנימי. בעבודה עם ארגונים שעברו למתכונת מטריציונית, ניתן להיתקל פעמים רבות בצורך גובר (מודע או לא- מודע) מצד עובדים ומנהלים שמישהו "יעשה סדר בבלגאן", יגדיר תחומי אחריות וסמכות וייצר פתרונות לבעיות שצצות. עם זאת, ניהול והתנהלות אפקטיביים במבנה המטריציוני מצריכים אימוץ גישה אקטיבית יותר והבנה של המנהל כי עליו לייצר את הפתרונות בעצמו. עליו להיפרד מהאשליה כי "מישהו" יפתור עבורו את הבעיות שמזמנת המטריצה.
שינוי בתפיסת התפקיד
המעבר לניהול מטריציוני מצריך שינוי תפיסתי גם באופן שבו תופס המנהל את תפקידו. מנהלים שדיווחו על הצלחה רבה יותר באינטראקציה המטריציונית, השכילו להבין כי הניהול בסביבה זו דורש ויתור מסוים על העמדה הכוחנית ושימוש ביכולות אינטגרטיביות ובשיתוף פעולה. ההנעה הופכת להיות מתוקף הזיקה, ממקור סמכות בינאישי ומתוך היכולת של המנהל לרתום ולגייס העובדים והממשקים שלו. אחת התובנות שהגיע אליהן מנהל הלוגיסטיקה שהוזכר בתהליך הייעוצי הייתה, שעליו לבקר ביחידות השונות וליצור קשרים קרובים יותר עם המנהלים שלהן. הוא הבין כעת כי ניהול בדרך של "הורדת פקודות מלמעלה" לא יסייע לו וכי בתור מנהל מטריציוני, מוטלת עליו האחריות לייצר זיקה בינאישית של העובדים כלפיו.
חשוב להבין כי בדומה לכל מעבר משמעותי (כפי שמסביר ברידג'ס בהרחבה בספרו "מעברים והתחלות חדשות"6), השינוי בתפיסה הניהולית הינו תהליכי ומצריך זמן ועבודה. בהקשר זה, מעניין להזכיר תהליך שעברה מנהלת בסדנא מטריציונית שהשתתפה בה. המשתתפים התבקשו לצייר בתחילת הסדנא ציור שכותרתו "אני כמנהל". המנהלת, שהפכה לאחרונה למטריציונית, ציירה מקל וגזר. בסיום הסדנא, לאחר כחודש, התפלאה למראה הציור שציירה ואמרה שהיום הייתה מציירת אחרת. פליאתה של המנהלת נבעה מההבנה כי תפיסת הניהול שביטאה בציור אינה אפקטיבית יותר ואינה מתאימה לסיטואציה המטריציונית. לתחושתה, בסיטואציה החדשה נדרש ממנה להפעיל מקורות סמכות מגוונים יותר, המתבססים על דיאלוג וקשר בין אישי. אלו כלל לא באו לידי ביטוי בציור. במילים אחרות, המנהלת עברה תהליך של שינוי בתפיסת התפקיד הניהולית שלה. תפיסת "המקל והגזר" שהתאימה למבנה ההיררכי הקודם, הושארה מאחור לטובת תפיסה שמתאימה יותר למבנה המטריציוני החדש.
אפשר לפצח את ה"מטריקס" רק כאשר יוצאים מהמבוך: הבנה של המטריצה, תפיסה מערכתית וחשיבת ""win-win
בכדי להבין את המשמעויות הנגזרות מהתפקיד המטריציוני ובכדי להתנהל נכון יותר במטריצה, על המנהל המטריציוני לצאת מהמסגרת המצומצמת ולראות את המבוך בשלמותו, קרי - את המטריצה והמערכת בכללותה. חלק מהבנת המטריצה ואופייה מתבטא גם בהבנה שהמטריצה, מעצם מהותה, מזמינה אי-סדר וקונפליקטים מובנים. החוכמה היא להבין כי קונפליקט הוא לא בהכרח רע לארגון וכי חשוב להבחין בין קונפליקט שהינו מבני לתפקיד לבין קונפליקט שנוצר או מועצם על רקע אישי. פיתוח ראייה מערכתית מאפשר לראות את מורכבות התמונה ומעודד שינוי מתפיסה של "אנחנו" ו"אתם", לעבר תפיסה של "אנחנו יחד"; מחשיבה על אינטרסים צרים ל"חשיבת ,"win-win שבה גם האינטרסים של האחר נלקחים בחשבון. כל אלה מייצרים גישה אמפאתית ומכבדת יותר בין הצדדים, מאפשרים פיתרון יעיל של קונפליקטים ומובילים לשיתוף פעולה. מעבר לכך, הבנה של המורכבות המטריציונית יכולה לסייע למנהל להכיל את המורכבויות הרגשיות שהיא מזמנת, ולאפשר לו להתמודד טוב יותר עם סוגיות של ערך ודחייה.
ניהול קשרים בינאישיים כחלק מתפיסת התפקיד
מילות המפתח בניהול מטריציוני אפקטיבי הן: מודעות, רגישות בינאישית וקשר בינאישי. מתוך כך, קיימות מספר תפיסות ומיומנויות בינאישיות שכדאי לפתח ולעבוד עליהן:
· קיום דיאלוג והימנעות מגישה בדלנית - חשוב לקיים דיאלוג קבוע ומתמשךבתדירות גבוהה עם הממשקים השונים, בעיקר מול ממשקים טעונים ובעלי פוטנציאל גבוה להתנגשויות. כדאי לדון בנושאים של "שטחים אפורים" ואי-בהירויות, אך גם ליזום שיחה מפעם לפעם על מה שכן עובד. חשוב להימנע מהימנעות ומגישה בדלנית.
· הגברת המודעות לגבי העצמי ולגבי האחר - לשם כך, כדאי לקיים דיאלוג פנימי ולשאול שאלות כגון: "מהם הצרכים הפנימיים שלי?" "מהם הצרכים הפנימיים של הממשקים שלי?", "מה כל אחד מהצדדים 'מביא' איתו לקונפליקט?" וכדומה.
· התכווננות לאחר - אימוץ פתיחות, הקשבה ורגישות לצרכי האחר, תוך שאילת שאלות כגון: "האם אני מבין את הצורך שלו?", "האם אני ער למקום שלו?" "מהו טווח היחסים שלנו"? "מהו הערך המוסף של עבודה משותפת שלנו?" וכו'. המנהל יוכל לעשות ביתר קלות אם יצליח להגיע ליחסים הבינאישיים ממקום נטול אגו ככל האפשר. גם זו משימה לא פשוטה, שדורשת השקעת מאמץ ולעתים ויתור על ההתנהלות ה"אוטומטית" הרגילה. חשוב להבין כי התכווננות לאחר אין פירושה ויתור על הצרכים האישיים, כי אם הבנה מעמיקה של הצד השני שתעזור לקיים איתו יחסי עבודה טובים, להשיג שיתוף פעולה ולייצר פתרונות ""win-win.
· עבודה מתמשכת על אמון הדדי - קיום כל הנ"ל מסייע לפתח אמון הדדי בין הצדדים. עם זאת, חשוב להבין כי העבודה על אמון הדדי הינה מתמשכת ובלתי פוסקת.
לסיכום
המעבר לניהול מטריציוני כרוך בשינויים רבים. הוא דורש מהמנהל להסתגל לצורת ניהול חדשה ולדרישות התמודדות שעשויות להיות מאתגרות ומורכבות. עם זאת, "פיצוח" המטריצה אינו דבר בלתי-אפשרי. באמצעות פיתוח מודעות והבנה של הסיטואציה המטריציונית המורכבת ושל ההתמקמות האישית מולה, ובאמצעות עבודה תהליכית על אלמנטים אישיים ובינאישיים מתאימים, ניתן לצלוח את המעבר ולייצר ניהול מטריציוני אפקטיבי. תהליכים של יעוץ ופיתוח ארגוני (כליווי מנהלים, יעוץ אישי, סדנאות המתמקדות בנושאים של ניהול מטריציוני, בניות ופיתוח צוותים וכדומה) מומלצים כעזרים משמעותיים שיכולים לסייע למנהל ולארגון להסתגל מהר יותר למעבר המטריציוני (רגשית ומעשית) ולעבוד באופן אפקטיבי במתכונת זו.
ביבליוגרפיה
1. Gottelieb, M. R. (2007). The matrix organization reloaded: Adventures in team and project management. Westport, CT : Praeger Publishers.
2. Numerof, R. E. and Abrams, M. N. (2002). Matrix management: recipe for chaos? Directors & Boards, 42(4).
3. Dinsmore, P. C. (1984),Whys and why-nots of matrix management, In D. I. Cleland (Ed), Matrix management systems handbook. New York: Van Nostrand Reinhold.
4. Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1990). Matrix management: Not a structure, a frame of mind. Harvard Business Review.
5. Segal, H. (1964). Introduction to the work of Melanie Klein.NY: Basic Books, inc., Publishers.
6. ברידג'ס, ו. (2008). מעברים והתחלות חדשות- להבין את משמעות השינויים בחיים ולהפיק מהם את המרב. מטר הוצאה לאור.
בקשה לרישום משתמש חדש