42 / 68
2020
יולי
42
כחלק מן הניסיונות להתבוננות אינטגרטיבית עולה גם ההבנה,
כי משמעות בעבודה דורשת התייחסות רב ממדית. יש לבחון את
המשמעות בעבודה לא רק על ידי תהליכים ומשתנים הקשורים
לפרט (תכונות, מוטיבציות, מטרות, נרטיביים) ולתפקיד (סוג
העבודה, היקפה, דרגות אוטונומיה), אלא נדרשת הסתכלות על
Lysova et al
הארגון, המנהיגות ואףהחברה והתרבותבכללותה (,.
). במאמר זה בחרתי ללכת בעקבות קריאה זו להסתכלות
2019
רב ממדית על משמעות בעבודה. טענתי היא שמשמעות העבודה
היא לא רק תהליך תוך אישי, סובייקטיבי, אלא גם תהליך בין־אישי,
אינטראקטיבי, המתרחש בתוך יחסים ובתוך הקשר. התהליך
שבו אנו מבנים את המשמעות של העשייה שלנו מתרחש, בחלק
גדול מן הזמן, תוך כדי מפגש, דיאלוג עם אחרים. באופן ספציפי,
אתמקד במאמר זה בתפקיד הדמות הניהולית וביכולת שלה
לחולל ולהשפיע על תהליכי משמעות בעבודה בקרב העובדים.
מנהלים ומנהלות כאדריכלים של משמעות
הטענה המרכזית של דבריי היא כי מנהל או המנהלת משמשים
). מחקרים
Carton, 2018
כיזמים או אדריכלים של משמעות (
מראים כי כאשר האדם חווה התאמה בין העשייה שלו לבין הארגון,
Chalofsky, 2003
גדל הסיכוי שלו לחוות משמעות בעבודה (;
). כלומר, רכיב מרכזי ביצירת משמעות
Steger & Dik, 2010
בעבודה הוא החיבור שעושה האדם בין מי שהוא לבין מה שהוא
נדרש לעשות בארגון. למנהל או המנהלת תפקיד חשוב באפשור
החיבור בין השניים ובמתן ההזדמנות שחיבור כזה יתרחש. חשוב
לציין, כי המשמעות שהעובד יוצק לתוך העשייה שלו הוא בסופו
של דבר משמעות אישית. המנהל יכול ליצור תנאי עבודה, תרבות
ושיח ארגוני, המעודדים עבודה מתוך משמעות.
התפקיד של המנהל כאדריכל של משמעות מקבל חשיבות
מיוחדת כאשר המציאות שבה פועל הארגון מתערערת. משברים
ושינויים גדולים בארגון ובסביבתו יוצרים חוסר ודאות ואובדן של
תחושת הרציפות והקוהרנטיות. בזמנים של עמימות מוגברת
תפקידו של המנהל או המנהלת להוביל את הארגון וליצור בהירות,
עוגנים ואפשרות לעובדים להתחבר למשמעות בעבודה שלהם או
.במובן
)Probert & Turnbull, 2011(
לחלופיןליצורמשמעותחלופית
זה למנהל בארגון ישתפקידקונקרטי ותפקידסמבולי. בעתמשבר,
על המנהל או המנהלת להעריך את הסיכונים, לבחון חלופות,
לקבל החלטות, להשיג משאבים התומכים בהחלטות ולתקשר
אותן. לצד משימות אלו, המנהל או המנהלת הם הדמויות שאליהן
נשואות העיניים ויש להם תפקיד סמלי במתן פשר ומשמעות
). אם
Maitlis & Sonenshein
,
2010
למתרחש בעת המשבר (
ניקח, לדוגמה, את תקופת הקורונה, אשר החלה כאירוע בריאותי
וחוללה משבר תעסוקתי ושינוי סדרים ארגוניים, הרי שהאופן
שבו יתפרש המשבר ברמה הארגונית פתוח לפירושים רבים:
"האם מגפת הקורונה היא סוף הדרך?", " האם היא סיפור על
הזדמנות?", "האם הסיפור שלנו הוא של סולידריות או של מכוונות
ללקוחות באשר הם שם?", "האם אנו מדגישים חדשנות?" על
המנהל או המנהלת לתת את הדעת לאופן שבו המשבר פוגש את
ערכי הארגון ואת הדרך שבה הארגון ירצה לספר את סיפורו ביום
שלאחר המשבר. פעולות הארגון, החלטות והנרטיב הארגוני בעת
המשבר ייצרו מרחב של משמעויות. על גבי מרחב זה, כל עובד
או עובדת, יחברו בין מי שהם לבין האופן שבו הארגון מגדיר עצמו
בעת המשבר.
רכיב מרכזי ביצירת משמעות בעבודה הוא
החיבור שעושה האדם בין מי שהוא לבין
מה שהוא נדרש לעשות בארגון
פעולות מקדמות משמעות
קיימות דרכי פעולה שונות שבאמצעותן יכולים מנהלים ומנהלות
ליצור שיח של משמעות. עד כמה הדרכים הללו נגישות וזמינות
לשימוש, הדבר תלוי במנהל ובתרבות הארגונית שבה הוא פועל.
אציג את הדרכים השונות ואדגים את השימוש בהן הן בימי שגרה
והן בימי משבר.
1 1 .
- בהירות החזון הארגוני
חיבור בין האישי לבין הארגוני
מאפשרת לחברו למשמעות האישית של כל עובד. חוויית
המשמעות נוצרת אצל הפרט על ידי חיבור העשייה הפרטית
לתמונה הגדולה. זו יכולה להיות החזון הארגוני, התרומה של
Doing
Being
Self
Others
Ecpressing full
potential
Service to
others, Impact
Developing the
inner self
Unity with
others
Lips-Wiersma & Morris, 2017