43 / 68
פסיכואקטואליה
43
הארגון לכלכלה או לחברה, הייחודיות של הארגון בתוך מצב
). חזון מעורר
Steger, 2017
מסוים או תעשייה ספציפית (
השראה הוא מצע שהוא גם ברור וגם פתוח, שאליו יכולים
עובדים ועובדות שונים להתחבר דרך הערכים, התפקידים
והעשייה שלהם. בעת משבר, יש לחבר בין הערכים
הארגוניים לבין אופן ההתנהלות בעת המשבר. למשל, ארגון
בתחום הפיננסי, אשר חרט על דגלו מקצוענות ולמידה, ניתב
את הירידה בעומס העבודה להתפתחות אישית ומקצועית
של העובדים. ההנהלה עודדה כל עובד להשתמש בימי
השתלמות על מנת לצבור קורסים והכשרות מקצועיות
אונליין. הם יצרו חיבור בין ערכים שחשוב לארגון לקדם
(עדכניות, ארגון לומד) לבין הגברת תחושת המשמעות
אצל העובד על ידי חיזוק יכולותיו ופיתוח כיווני התפתחות
מקצועית.
2 2 .
- עיתות משבר מצריכות תקשורת
שפה ושיח ארגוני
שוטפת, ברורה, ישירה. המציאות משתנה במהירות ובפרקי
זמן תכופים, ויש צורך להנגיש את המידע ואת הנגזר ממנו
לעובדים השונים בארגון. לא די להעביר מידע מדויק ועדכני
על מנת שייווצר שיח של משמעות בארגון, יש להכניס לתוך
התקשורת היבטים של סיבות ולא רק היבטים של "איך".
נהלים, פרוטוקולים והנחיות נוטים להתעלם מן המשמעות
של הדברים. כאשר המנהל או המנהלת מצליחים למסגר
את דבריהם תחת שיח של משמעות הם מחזקים את תחושת
הלכידות, ותחושת הלכידות מחברת ומגדילה את הסיכוי
להיענות למסרים. למשל, קבוצת מורים שנערכת לקראת
טיול שנתי יכולה ליצור שיח בדבר נהלים ובטיחות (עשה/
אל תעשה). שיח זה ייתפס כחשוב אך פרוצדורלי לחלוטין.
אפשרות אחרת היא לשלב בשיח הפנימי בינהם ובתקשורת
עם התלמידים ועם ההורים את הסיבה והמהות שבעטייה
מתקיים הטיול (היכרות עם הארץ, לכידות קבוצתית, לימוד
מחוץ לכיתה, ערכים סביבתיים) וכיצד כללי הבטיחות
תומכים במטרה. דוגמה נוספת מן העת האחרונה מגיעה
ממשרד הבריאות שבעת הקורונה עודד התנהגות של ריחוק
חברתי על ידי חיבור התנהגות זו לערך של משפחתיות, דאגה
ואהבה לקרובים אלינו. נוצרה שפה שמחברת בין ריחוק לבין
אכפתיות. היכולת לדבר במושגים של משמעות ולענות על
השאלה "מדוע אנו עושים את מה שאנו עושים?" אינה שמורה
רק למנהלים בכירים, אלא זמינה לכל מי שמוביל קבוצת
אנשים בשגרה ובעת משבר. בסוף המאמר מוצגות שאלות
לקידום שיח לבירור המשמעויות השונות.
המנהל או המנהלת הם הדמויות שאליהן
נשואות העיניים ויש להם תפקיד סמלי
במתן פשר ומשמעות למתרחש בעת
המשבר
3 3 .
- לא ניתן לזייף משמעות ולא ניתן להעתיק
אותנטיות ומודלינג
אותה. מנהלים יכולים להדגים כיצד הם חושבים ומתנהלים
דרך עולם של משמעויות. האותנטיות היא המקום שבו האדם
מתאים ומחבר בין מי שהוא או היא לבין מה שהוא מייצג, אומר
). פעמים
Ibarra, 2015; Shamir & Eilam, 2005
או מבצע (
רבות בעבודה אנו נדרשים לבצע משימות שאינן מעניינות,
מאתגרות או הולמות במאת האחוזים את ערכינו. האתגר
הוא למצוא כיצד, בתמהיל הכולל של העשייה, יש מקומות
רבים יחסית של התאמה ואותנטיות, וכיצד את אותה משימה
(שיחות על הורדת שכר בגין המשבר, מעבר על דוחות
חשבונאיים) מצליחים לחבר לאופן עשייה שהוא אותנטי.
4 4 .
ן - בכל ארגון מתקיימות שגרות עבודה:
תהליכי עבודה בארגו
תהליך קליטתעובדים, ישיבותהנהלה, שיחותהערכה, הרמת
כוסית, כינוס חירום, הערכת מצב בעת משבר ועוד. יש לבחון
כיצד ניתן ליצור בתוך שגרות העבודה הקיימות תהליכים
שיעודדו משמעות. למשל, שיחת הערכה שנתית אינה רק
שיח על השגת תוצאות ופערים, אלא גם שיחה שמבררת עם
העובד מה המשמעות של התפקיד שלו עבורו? עד כמה הוא
מחובר לעשייה? עד כמה העשייה בתפקיד נותנת לו אנרגיה?
מה ניתן לעשות אחרת? לאן היה רוצה להתפתח? האם יש
מקומות לגדילה, התפתחות וחדשנות עבור העובד ועבור
הארגון? מנהלים רבים חוששים להיכנס לשיח מעין זה, שמא
לא יוכלו לעמוד בציפיות. החשיבות בשיחה זו היא לבחון יחד
מה העבודה מהווה עבור העובד, מה הצרכים הארגוניים,
והאם ניתן ליצור להתאמה טובה יותר בין השניים. בהקשר
זה נודעת חשיבות רבה לתהליכי פיתוח עובדים, בניית